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社区商业大战:瞄准“最后一公里”商机

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大卖场模式衰退的背景下,一种算不上时新但更贴近消费者的社区商业形态正在反潮流兴起。

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还在担心沃尔玛即将一统天下吗?这个《财富》杂志10年前提出的论调曾让不少中小零售业者胆战心惊,但看看现在“山姆大叔”的窘境吧:退出日本,失意韩国,印度甚至都不欢迎它的进驻。在中国,沃尔玛的日子同样不好过。电子商务的冲击,房租和人力成本的上涨,以低价为主要特色的营销手段不再吸引消费者……其实不单沃尔玛一家陷入衰退,它的同侪们,家乐福、乐购等零售大佬们日子都不如以前好过了,在中国也不时传出关店调整的消息。

在这种大卖场模式式微的背景下,一种算不上时新但更贴近消费者的社区商业业态正在反潮流兴起。所谓“社区”的概念,最早由德国社会学家滕尼斯在1887年提出,是指聚集在一定地域范围内的人群构成的社会生活共同体。社区商业最早于20世纪50年代在美国诞生。当时由于家庭汽车的普及,以及城郊新建的发达的高速公路,使得美国城市居民大量向郊区扩散,由此产生专门为郊区新建居住区居民服务的社区商业。

社区商业,这一商业形态成为城市商业的基础,它的服务人口一般在5万人以下,服务半径一般在2公里以内。由于这一商业的属性决定了它的总规模一般应控制在3万平米以内,商业业态的设置也有较强的针对性。在欧美发达国家,社区商业早已成为居民综合消费的载体,约占社会商业支出总额的 60%,人均商业面积达1.5平方米至1.8 平方米。

随着中国城市化进程的加快,人们从早先的平房和四合院住进了鸽子笼一样的小区里,人们之间的社区情感也随同传统街区一并消失。由于水泥森林阻断了人与人之间的互动和交流,再高档的小区也仅能提供住宿功能,无法还原从前的街区。

传统社区的一个夫妻杂货店就能成为社区空间的生活中心。”清华大学社会学系博士生导师罗家德告诉《环球企业家》。在罗看来,从前的夫妻杂货店由于在一个社区里常年开店,从而能够认识社区里大部分居民。顾客会在店里寒暄,小孩放学会在周围玩耍,老人也可能在店门口支个棋盘下棋引大家前来围观。因为人际关系的连结,“这里变成一个公共空间,大家联络感情的地方”。

在罗家德常年居住的台湾,现代社区的社区情感主要靠社区营造活动重新凝聚。20世纪80-90年代,台湾和今天的大陆一样,因为工业化、城市化与全球化,城市小区成了人们睡觉的地方,居民不再互动与连结,所以社区营造运动兴起,很多NGO或公共知识份子进人社区,靠着各种社区活动把深锁在自己家中的居民找出来,教他们自我组织,自我治理,最后他们能自行解决很多政府做不完整的社会福利工作,如养老、育幼、青少年辅导、成人终身学习等等。

最早看到深度介入社区,通过重构社群关系来推动商业发展的是房屋中介公司。上世纪八十年代,台湾的房屋中介开始学习日本和美国,引进社区深耕的模式,这意味着中介需要像做公益事业一样,培育社区组织日常的互动活动并提供各种便民服务。

以台湾著名的房屋中介公司信义房屋为例,通过建立“社区一家基金会”,经常为社区组织提供资金,让社区居民和NGO提案,基金会给予培训和资金,组织出各式各样的活动,如家庭主妇学习交流的妈妈教室和让小朋友在课后结识交友的儿童剧场,“他们自己组织起来还可以解决图书室、终身教育、养老等问题”,罗家德说道。由于有了社区活动作为交流的平台,社区里邻里间的关系再次亲密了起来,居住地也重现生机。

传统街区邻里概念的瓦解,和围绕它而起的社区商业,在中国显然还没有大规模成型。在我国社区商业领先的北京,人均商业面积目前仅约0.9平方米。“国内没有社区,只有小区,因为国内房地产的发展也就十来年的时间。”上海尚益咨询总经理胡春才对《环球企业家》表示,国外一般把多功能配套的商业设施及居住群体所有机构的集群统称为社区商业,但目前国内要找到这种完整版的社区商业似乎不容易。

“千店千面”

但国内也已经有越来越多的企业将目光投诸到这种社区商业,这“最后一公里”的商机上。

最先瞄准社区商机,希望靠融洽的社群关系带来销售增长的是各种零售便利店和社区超市等。

在城市化演进的过程中,便利店和社区超市其实一直拥有自己的生存空间。“远亲不如近邻”,也许更能表明社区店存在和发展的价值:居民把大卖场比作长辈,偶尔去“看望”一次;社区店是邻居,天天都要见面。也正因此,最具融洽社群关系动力和能力的是这一商业形态。

社区内的小型超市和便利店之所以能在社区生存多年,原因之一就是员工与顾客已经形成了“熟人关系”,一些社区型超市甚至推出了帮助顾客照看老人和小孩等服务。

“那些开在社区的加盟店,由于店员长期固定,他们与街坊邻居已经形成了这样的默契。”全家便利店上海福满家便利有限公司的服务商品部组长金若凡告诉《环球企业家》。全家便利店目前在上海的加盟店比例大约为30%,且通常加盟店的营业额都会高于直营店。这是由于加盟店老板经营自己的生意通常会更加卖力,在维系客源方面也更为用心。在开店前,全家便利店会为店长提供3到6个月的培训,其中的一项培训内容就是熟记老顾客,增强与他们的互动。

在罗森便利店的古北新区店,当员工注意到周围一些打高尔夫的居民每周末都会把这里当做碰头集合的地点时,便在那个时间段把电视屏幕改播了高尔夫相关的内容,之后又与一些高尔夫器材公司联系,将相关的产品和杂志摆在店里销售。据上海罗森给出的数据,通过对商品、店铺和服务的重新设计规划,平均每家店的营业额提高为原来的1.5倍到2倍。

对于便利店业发达的日本和台湾来说,便利店除了是人们购买日用商品的地方,更是享受各类服务的场所。除融洽社群关系的努力外,中国的便利店如今也都正在绞尽脑汁地营造产品和服务的差异性。出身于天津总工会合作社的津工超市所开创的“津工模式”值得称道。

“离消费者越近,离竞争就越远”,从2004年底开始,津工开始实行抓小放大,向社区逐渐靠拢的策略,所开店铺大多是180平方米至220平方米的社区店。津工将蔬菜作为突围切入点,承诺蔬菜价格比市场便宜10%。这在业内人士看来是“自寻死路”的做法,因为社区店销售蔬菜,量小、损耗大,毫无竞争优势。但津工有自己的看法,“顾客进店买菜的同时,可以带动其他商品的销售,总体上的利润并不会减少。”

集中精力发展社区店之后,津工利润快速增长,从2005年至2010年,5年之内增长了10倍。尝到甜头后,津工开始进一步尽量满足居民的多种需求,与国家电网合作代收电费;和铁路合作卖火车票;又和中国银联天津分公司合作,通过门店的POS机为居民代缴手机费和交通违法罚款……它甚至声明,自己不是一家零售企业,而是一家服务企业,旨在打造“社会一站式服务”,通过各种贴身服务吸引顾客、提高竞争力。

事实上,便利店和社区超市代理各种公用事业费的缴费业务几乎并不能给便利店带来多少利润,但他们看重的并非这点毛利。“缴纳公用事业费的人力支出与利润不成正比,几乎就是不赚钱的。”全家便利店上海福满家便利有限公司的行销部经理吴玲玲这样告诉《环球企业家》。在便利店的尖峰时段,顾客买一个便当,便利店能获取几块钱的利润,而一笔公用事业费的缴纳可能才赚几毛钱,可是办手续的时间却大大超过直接卖一个便当的时间。从收益的角度考虑,如果把缴纳公用事业费的时间全部花在购买正常商品上,必然能给便利店带来更多收益。“尽管这项业务的利润微薄,我们也不会因此停掉这些服务。便民服务就是为居民提供方便,不能因为不赚钱就不做了,便利店缺了这项业务就不能称之为便利店了。”吴玲玲说。

“标准化运作不是简单的装修风格统一的‘千店一面’,而是要追求更了解消费者,服务更有针对性的‘千店千面’。”在胡春才看来,社区超市和便利店必须在生鲜商品经营、非实物商品经营的服务类项目开发上多动脑筋,从这些方面去综合地提升消费者的生活质量,从而获得足够的客流和客单来保证自己能够盈利,社区商业最突出的特征就是以差异化来满足消费者的个性化需求。而在消费者个性化需求中,非商品性需求(诸如快递、各种缴费项目、买火车票和各种演出票,甚至是代看小孩和老人等等)和情感诉求的需求(比如到你店里你能够喊得出他的名字,他来买肉,你立刻知道他买多少、想怎么烧着吃、想买哪一块肉等等)最为重要。

大公司小生意

除了便利店和社区超市外,越来越多的企业也开始放下身段,走进社区。

“由传统的被动等消费者自己上门,变为主动的送服务给消费者。”近年来正推动由制造业向服务业转型的海尔则是企业深入社区的典型代表。2008年,海尔开始推动将原先的售后服务中心转型升级为售前、售中和售后服务一条龙的社区店,后来又渐渐吸收有运营能力的经营伙伴组建新店。

海尔公关部负责人告诉《环球企业家》,在发现不少社区居民购买完全部家电后,会面临安装的问题后,海尔推出了集设计、安装、服务于一体的成套精致服务,社区居民只需告知家电使用需求,社区门口的海尔专卖店就会派设计师亲自登门,根据房屋装修风格,提供一整套的家电解决方案。此外,根据社区居民的安全需求,海尔专卖店还推出免费测电、测甲醛的服务,真正从消费者的角度出发,考虑他们的需求,从而完善自身服务,因此得到消费者的热捧。

但他们最开始试点的时候,也遇到了很大困难。“社区店老板和售后服务人员一开始并不主动,甚至是抵触,我们的管理人员就帮着老板来经营,并且引入激励机制,后来服务人员的收入慢慢增加了,他们的积极性就慢慢被调动起来,老板看到了店盈利额的提升,也开始主动推广。”海尔公关部负责人说。

据了解,截至到2012年底,分布在全国各大中城市社区的海尔专卖店已经有2952家,主要分布在一级城市以及二级城市的居民小区附近,是与日日顺渠道(专注于二级以下城市及农村市场)和连锁渠道(国美、苏宁等)互补的销售渠道。海尔通过做社区店,最大限度地黏住用户,掌握更全面的用户资源,由传统的被动等消费者自己上门,变为主动的送服务给消费者,销售也得到了显著提升。

同样在进行类似尝试的还有万科物业近年来针对业主所做的第五食堂、万物仓和幸福驿等多种尝 试。

所谓“第五食堂”,按照万科的定义,是指在家庭、单位、学校、街市酒楼之外,为社区居民开设的第五个就餐空间。第五食堂的最初缘起实则是万科在杭州开发的良渚文化村,由于远离市区,各种配套设施不便,为给业主带来更多便利他们才想出了这个对策。

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在杭州良渚文化村开设的社区食堂取得成功后,万科决定在全国范围内推广开来。去年开始在北京、上海、杭州、广州等近十处物业试水,逐渐摸索出一整套标准化、可复制的经营模式,并最终统一命名为“第五食堂”。据了解,万科物业已经专门组建了深圳市第五食堂餐饮有限公司,正在全国近300个楼盘全力推广建设。

实际上,万科物业在涉足这些项目之前也是慎之又慎,做了很多调研和意见的征询。“第五食堂最大的特色是安全,用万科的品牌做餐饮,我们不敢在食品安全上有任何疏忽。再加上方便、口味、环境,形成了客户排队的现象。”万科公司回复说,第五食堂注重文化性,除了解决业主就餐问题外,还兼备了家庭、邻里聚会交流的功能,使社区文化更为丰富,“在中式快餐连锁中,没有一家能像万科物业布局这么广,孵化以后,我们未来更希望与专业公司合作。”

幸福驿站则是万科物业以社区实体店的形式为万科业主提供的“一站式”管家式的生活服务,包括房屋租售、车票代购、水电费代缴、组织团购、业主子女课外辅导、午托晚托、家政服务等,目前在全国范围内也已经有210家。万物仓则是在幸福驿站的基础上,为业主提供的一种自存仓服务,业主可以把一些暂时不使用的日常用品临时寄存在这类地方,并支付一定的租金费用。

“万科一贯认为要建设有人住的住宅才是真正可持续的社区,为了增加同客户更多的接触点,增加便民措施,食堂只是一个小小的举措,未来还会有菜市场、便民诊所等设施。”万科副总裁毛大庆将其归于万科对居住的理念推进。

据了解,自2008年万科物业事业部完成与地产之间的建管分离、自负盈亏以来,一直背负着盈利压力。由于我国的物业管理费实行政府指导定价,大多物管公司的毛利水平只能维持在5%至10%这样一个水平,万科的这些举措也被认为主要目的是增加自身盈利。“万科物业这些举措目的是让客户生活得更便利,更幸福,而物业管理的主要收入还是物业管理费。”万科对本刊回复称。

据了解,除万科之外,绿城房地产集团有限公司目前也正在和第三方在自己的小区开设菜市场,更早还有深圳市彩生活物业管理有限公司向小区内的业主推出过卖米卖油等服务。强调深耕社区的台湾中介公司更是把社区作为了一个重要的金矿。罗家德介绍说,台湾的房屋中介现在全部已经把社区服务当做他们标配,如他早先看到“有巢氏”中介公司就打广告宣传他们的中介门店经理如何深入社区,“小巢”(有巢式门店经理的代号)在社区和家家户户打成一片,扮起了社区服务员的角色。

对地产商和物管公司的这些举措并非都是一片叫好声。“物管公司做这些短期内肯定可以实现盈利,但长期来看还是有较大风险,比如爆发食品安全问题等怎么办?”万科物业创始人,深圳之平物业发展有限公司董事长陈之平对《环球企业家》表示。在他看来,物业管理公司的本质就是应该踏实做好小区内物业的管理和服务,包括设备配套设施的管理维护、延长社区设备的运营时间等,而非舍本逐末去经营其他东西,“当然在小区设施配套不完善的时候做一些还是可以理解。”

但对这些地产商、中介和物管公司来说,他们看重的也并非社区商业单纯带来的收益。更好的服务显然对品牌和其他项目的销售也会带来促进。他们将一个社区营造好以后,这一地区的房价就会因为邻里和睦和居家感佳而提升,而社区业主因为在社区活动中已经和他们熟识,则会出于信任在买卖房屋的时候与其做交易。根据万科早先的内部调查结果显示,客户选择万科产品的前3个理由中,有75%的被访者都勾选了万科物业一项。

“企业家要有社会责任感和胸襟,如果他短视,每天在算短期的利益,他不可能做这个事。”罗家德认为这种社区耕耘则并非朝夕之事,他亦希望内地的房地产业也能将耕耘社区作为一项长期投资。

“最后一公里”难题

对于社区商业,更早显示出兴趣的其实是电商网站。早在2007年,淘宝就曾推出“淘1站”,在全国招线下加盟商。但“淘1站”并没有像当初计划的那样遍地开花,目前剩下的几十家店铺,主要集中在长江以 南。

根据淘宝网的调查数据显示,80%的网购人群年龄集中在18岁至35岁。以至于在很多人看来,网购似乎是年轻人的专利。中老年人因为对电脑的操作、对网购流程不熟悉等因素,往往不能享受到价廉物美、货真价实的网货,但这些人正是社区商业的主要目标消费人群。

在这种形势下,一些针对没有太多时间或不太熟悉网络购物的社区居民,尤其是中老年朋友的线下代购店开始兴起。杭州买吧企业管理服务有限公司就是采取与在社区学校周边各种便利店、杂货店等店铺合作,给这些店配备电脑并接通网络,对店员进行培训,将这些店发展成一个代购终端,帮助一些没有太多网购经验的人,让他们通过代购的模式实现网购。

此外,这些代购店还可以帮用户交水电费、买电、订机票、订酒店等。这些服务都可以通过淘宝网平台和支付宝来实现。另外,代购店还可以帮快递公司代签代送包裹,这样的服务可以从快递公司分取收 益。

有分析指出,电商的社会化本地化或许会成为一种趋势。但一些更加针对社区人群做蔬菜、零食和生活品分类的垂直网站,目前却还鲜见特别成功者。北京一家知名生鲜电商“优菜网”历经2年艰难发展,近日便突然宣布以150万元出售。这个希望“像送牛奶一样送菜”的电商除了没能提供比传统菜市场更好的购物体验外,对于小区住户家门口突然冒出来的大箱子,很多物业都为安全计而无法接受,有的甚至给拆 了。

“这种瞄准社区居民的电商网站,必须提供高端或生鲜产品才能找到自己的出路,要不然就会被这些物流成本费用拖死。”胡春才对《环球企业家》表示。

但对更多电商来说,快递能力不达标,物流成本过高才是“最后一公里”的最大难题。在如今的小区里,撇开寄存钥匙这种关乎家中财产安全的事不谈,就算是接收快递这样的琐事也不甚方便。不少人会在不在家中的时候接到快递送达的电话,偶尔也有在家苦等快递上门却迟迟不来的遭遇,快递员自己也会花太多无谓的时间在送货无人和等客户回家签收上。

但这也成为了为消费者提供待寄待收业务的物流自提点出现的原因。然而这个理应很受欢迎的自提点,如今并没有太大的作为。去年七月,京东关闭了其试行半年的地铁自提点。2010年起,新蛋和宅急送合作建立自提点,但其至今仅分布在18个城市,且每个重点城市2至3个自提点覆盖面规模甚小。2011年底,顺丰从大本营深圳起步,在全国自营了100多家集收发快递和零售业务为一体的便利店,却在去年9月的时候,传出了北京便利店终止零售业务的消息。

从目前诸多电商和物流的自提点中不难看出,网点覆盖面小让这种理应受欢迎的业务成为了鸡肋,而必须布局在交通便利、居住人口多的自提点还需要承受包括租金、管理在内的过多成本,这让自营自提点的大规模铺设更为不利。

“一些比较大的电商做自提点都是各自为政,这有一个很大的问题就是重复投资”,在中铁物流前营销副总裁马珺看来,克服高成本,从而大范围铺设自提点的一个方法便是让几家电商和物流公司形成共同的合作。“每家电商适合自提的订单量是有限的,(各自为政)没法形成规模效应”。

降低自提点成本的另一个方式,则是将物流的最后一公里交给专门的第三方,由他们来做二次投递(上游物流公司交给第三方后,再由第三方在顾客合适的时间送货)和代收发快递。如今,京东与成都wowo便利店、顺丰与北京物美便利店、DHL与上海全家便利店,便使用的这种模式。

更进一步的业务在于,目前在北京和上海已经出现了收货宝这样专门代收发快递的第三方。该公司在北京和上海已有近3000个自提点,与京东、苏宁、当当、天猫、淘宝、顺丰均建立了合作关系,并将合作店面从便利店扩展到了同样选址意在便民的药店、干洗店和杂货店。顾客在填写收寄件地址时可以直接使用自提点的地点以防个人信息泄露,提货时也只需提供自提点发送至其手机上的密码便可轻松取走物品。

然而在马珺的设想中,自提点不仅应该多网点地开设在便民的地方,也应在硬件上有所配备,比如现场需要一台可以上网对比货品的电脑,一个供顾客排队等候的休息区,以及可以储备生鲜产品的保鲜柜。再加上同合作伙伴谈判分成,以及培训、管理的花销,第三方自提点的成本仍然不容小觑。唯有让更多的企业以分享资源的方式加入,自提点才能从网点铺设和硬件配备上得到提高。“但是中国很多行业都非常不愿意去分享,不愿意去共同做一件事。”马珺说道。