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微信——腾讯的“光荣革命”

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大公司的地位之所以最终被新技术和新产品所颠覆,是因为大公司对新技术和新产品有一种制度化的势利眼,强势的主营业务决定了公司内部的基本生态,这些生态具有对新业务的那种自动防御和软性的围剿机制。

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吴伯凡:2011年1月21日腾讯公司推出了微信,到2012年9月17日,微信的注册用户超过了2亿,而再过一个多月注册用户就可能达到3亿,微信用户如此迅猛的增速让我们相信,要不了多久微信的用户就会超过QQ的用户量,最重要的是微信让许多不曾使用或者不经常使用QQ的用户成为了它的用户,成为了一款真正为主流人群经常使用的移动互联网产品。

以QQ为代表的及时通讯代表互联网应用的一个时代,而眼下就像当初移动电话代替固定电话成为主流的通信方式一样,移动互联网正在代替以PC为主要终端的非移动互联网,成为主流的应用,而微信成为移动互联网时代的代表性的应用,在这个意义上我们可以说腾讯革了自己的命,并通过自我革命成功的完成了一种转型。

微信是商业史上比较少见的一种案例,大公司通过自我变革、自我颠覆,在产业趋势发生变化的时候成功的转型,在新一轮的竞争中继续领先,有很多一度成为行业领袖的公司,如柯达、戴尔、索尼、摩托罗拉、诺基亚、英特尔在新一轮的产业变革当中失去了竞争力,行业趋势革掉了他们的命,而腾讯是为数不多的反例之一。

管理大师克里斯·祖克常常讲到破坏性创新、颠覆性创新,大量的案例表明那些在产业中占据领先领导地位的占位的公司,最终被一个或几个在野的小公司拥有的技术和产品,恰恰相反,他们要么本身就具有,要么可以轻而易举的获得这些技术和产品。

大公司的地位之所以最终被新技术和新产品所颠覆,是因为大公司对新技术和新产品有一种制度化的势利眼,强势的主营业务决定了公司内部的基本生态,这些生态具有对新业务的那种自动防御和软性的围剿机制。

比如说在柯达内部,胶片业务对数码相机业务就具有一种自动的防御机制,在主营业务的大树下,新兴业务的种子即使得以发芽也无法生长起来,新业务的种子只能在远离大树的边缘地带生长起来,这被大公司的主营业务所统治的行业里面,新市场的增长是相当缓慢的,在相当长的一段时期他们都是作为缝隙的市场而存在,因为新产品有显而易见的缺陷,使他们与成熟市场的成熟产品相比是不折不扣的丑小鸭。

大公司在某个时候也能意识到新产品并非那么无害,所以对他也会提高警惕,但即使是这样他也很难通过占有征用新的产品、新的业务在新一轮的产业竞争当中再续辉煌,原因就在于他不可能放弃主营业务和主打产品,新业务可怜的市场规模无法支撑大公司正常运营所需要的资源。

大公司必须维护主营业务的道统地位,不自觉去移植新业务的成长,比如说在索尼就是这样的,当主营业务部门发现新的业务新的产品对主营业务形成威胁的时候,那主营业务必然会对它形成强势的这种围剿。如此说来在位的大公司不可能发动一场自我革命来彻底刷新自己的商业模式,一个行业新的商业模式只能由在野的小公司来完成,套用一句时髦的话来说就是大公司的旧制度是引发行业大革命的原因。

但这并不是说在位大公司只有一种命运就是被送上断头台,虽然近年来我们见证或正在见证这样的故事,但是就像法国大革命并非是革命的唯一形式,法国大革命之外还有一种不流血的平稳过渡的革命,英国的光荣革命就是例证,自我颠复成功的关键是公司是否有效的区隔出旧势力和新势力的势力范围,以及区隔的时间点。

在公司的内部划分势力范围实质就是让新势力和旧势力属于动机不对称的状态,首先就是要让新业务看上去不太像是一种业务,把新业务划定在一个业务特区里面,以那种几乎是从事公益事业的姿态慢慢的成长,公司可以通过内部的创业或者是以投资控股的方式来建立新业务的保护力,如果没有这种明确的楚河汉界,新业务和旧业务就很可能在公司内部两败俱伤。

还有一点就是时间的节点也非常重要,作为第二成长曲线的新业务他需要消耗大量的企业资源,这就要求公司必须在旧业务上处于如日中天的状态,足以供应新业务所需要的种种的资源,在这种情况下来开展新业务,如果新业务已经或正在成为行业的大趋势,既有业务的盈利能力就会大大的下降,再来培育这种新业务就为时已晚。

而腾讯的案例让我们看到了另外一种思路,尽管目前微信的商业模式尚未明确,尽管QQ还显示出相当强的盈利能力,但是互联网通信已经进入了后即时通讯时代,这已经是越来越明朗的事实。微信曾经被认为是简易的QQ版,其功能越来越朝着集成多种移动功能的方向发展,聊天在微信的功能份额中所占的比例越来越小,越来越成为将通讯、社交、媒体等诸多功能集于一身的数字化瑞士军刀,QQ也许会在相当长的时间内存在下去,但其地位越来越接近于英国王室的地位,地位很高,但是逐渐的被边缘化了,凭借微信,腾讯完成了一次君主立宪的光荣革命。

来自:21世纪商业评论网