订菜网:半成品生鲜净菜电商

创业团队:苏州朗然网络科技有限公司 

地点:苏州

团队产品:订菜网(官网

创始人/CEO:朱晓义-东北农业大学毕业,2004 年在上海开始第一次创业, 成立一家主营气动工具及汽车配件的销售的公司, 发展至今,年销售额两千万以上。2010 年 9 年 在苏州第二次创业, 成立苏州朗然网络科技有限公司, 旗下的订菜网正在运营中。

产品描述:

订菜网是一家专门提供半成品新鲜净菜的网站生鲜类电子商务网站。它的特色是所有菜品都是洗好、切好、搭配好并配有辅料的新鲜菜肴,每个菜品都配有专门的菜谱。换句话说,订菜网是在生鲜蔬菜和餐饮之间的一个中间状态。满足了白领和上班族生活节奏紧张,想要自行控制饮食却又没有时间买菜的需求。

订菜网的团队认为,订菜网所推出的是一种健康的、高品质的生活方式。

以往,上班族要么选择在百忙之中挤出时间去买菜自己做饭,要么就只能直接订外卖。前者浪费时间,后者在口味和油盐的使用上都无法控制,而订菜网则解决了这个问题。

与传统的生鲜电子商务网站不同,订菜网不提供送菜上门服务,而是和社区的超市便利店进行合作,用户线上下订单时,选择离自己最近或最方便的超市作为取货点。等用户下班回家的时候,顺路去超市的把菜带回家。这样既解决了配送的问题,又能解决配送过程中的损耗问题,实际上是一种逆向 O2O。

订菜网将这种模式称为“BMC 系统”,BMC 即指:B→business(商品的交易);M→market(超市)和machine(智能终端管理系统);C→customer(消费者)

用户线下取菜时,配合订菜网自主研发的 BMC 系统,可以有效的节省物流成本 30%。简单的说就是用户在“订菜网”上下订单,通过超市和智能终端管理系统,将商品快速的配送到消费者手中。

目前,订菜网只支持苏州本地区用户。


来自:tech2ipo

电商观察—百丽上线

身为女鞋绝对霸主的百丽,同样对来自电商的压力表示担忧,原本以防御为目的的布局逐渐被赋予更多责任,守正,未出奇。

 

2013年夏天,优购网CEO张学军恐怕不是很舒心。7月中旬,COO张小军正式离职,过去半年来,这是第三位离职的高管;优购的销售业绩波澜不惊,市场传闻四起。用张学军的话说,“反优购的浪潮集中出现”,公司内人心浮动,以至于这位出身传统行业的CEO不得不亲自出来解说。

在垂直电商行业中,优购属于中等体量,然而,作为内地鞋业帝国布局电商的一枚重要棋子,其标本性意义不可小觑。透过优购项目进退,百丽国际对于商业模式的思考以及应对策略若隐若现。如果套用张学军自己的话,在可能的变局下,百丽奉行的策略是“以正合”,而“奇胜”的道路还没有找到。

融合防御

苏宁、国美所承受的来自电商的压力,百丽同样堪忧。

在中国内地的鞋类和运动服饰市场,百丽国际近乎“独孤求败”。2012年,以销售额计,国内女鞋市场排名前10名中,6个品牌属于百丽;在运动服饰领域,百丽代理经销的运动品牌包括Nike、Adidas等,在中高端市场占据强势。

2012年,百丽国际营业收入高达328.59亿元,其净利润达到43.52亿元。以8月20日的收盘价计,公司市值约930亿港元,整整7倍于同在香港上市的国美电器。截至2013年6月末,百丽在全国布局18316家自营零售店。

“百丽实体店铺构建的竞争壁垒非常之高,公司希望存活一二十年甚至百年,要防备的是竞争对手在网上渠道进行突破。”张学军说,他此前长期服务于百丽的投资和并购部门。2011年前后,苏宁、国美所承受的来自电商的竞争压力,已非常明显,百丽CEO盛百椒担忧的是,时尚类商品是否同样可能被电商所打破?

在此背景下, 2011年百丽宣布战略投资2亿美元,上马优购项目,其首要目标就是进行战略防御,“在线上领域,我们一定要比同行业竞争对手投入更多,以应对消费者行为习惯可能的变化。”张学军说。

防御战略最次的底线,就是能构筑一个销售平台,“就像Gap或者其他品牌的电商项目一样,售卖自有的品牌。”而防御战的阶段性目标,就是超越同业的电商平台乐淘和好乐买——在张学军看来,该目标已基本达成。

百丽集团的防御术,并不只限于网上平台,其更大的防御手段,在于线上线下实现一体化,实现O2O模式的转身。

早在优购上线之初,百丽内部就曾设想能否实现线上线下信息、库存共享,却发现无法实现,首要瓶颈就是IT系统,“百丽线下IT系统不是实时的,无法做到即时反映库存状况,而且系统架构以地区为中心,并没有形成一个中央数据库,优购无法直接抽取线下店铺的数据,实现数据共享。”张学军说。于是,优购网在成立之初,自己招揽技术团队,进行IT系统的迭代开发,并在深圳、上海、北京三地自建库房。简单地说,线上线下,楚河汉界,各行其是。

可是,就百丽集团而言,现在优购的角色已转型为内部融合的重要推手。4月、 8月,百丽分别进行了仓库系统与POS系统的重新开发。在张学军看来,一旦完成,线上线下一体化的业务形态将最终确立。以目前优购的体量,采购自百丽集团内部的货品根本不用独立备货,直接与线下店铺共享资源,就近发货就可以,实现融合后,物流成本低、时效强。根据总部规划,百丽集团的“融合”防御,在两年时间内即可以完成。

缺少奇兵

百丽的野心不仅仅在于防御,然而,构建的一切能否承担所有期望?

然而,百丽在电商的远期目标并不止于防御。

在百丽集团看来,时尚百货类的电商,依然存在机会。“我们分析了时尚百货类可能参与的玩家,比如百货商场,主流百货公司多是上市公司,一年至多十几亿的利润,在电商经营的初期环境,有几家可以持续性承担高举高打的亏损?一般体量的百货公司没有这么庞大资本实力,而且中国的百货商场基本属于‘二房东’,采买能力也并不突出。”

行业中的大型电商玩家,战略上规模主导,垂直型特色并不明显,在张学军看来,百丽有机会将优购打造成一家客单价在300-1000元的在线时尚商城,品类将主要集中在服饰、鞋包和运动鞋服。在进攻的意义上,百丽只是优购的供应商之一,能够共享部分线下仓储、配送等部分资源而已。

然而,百丽的线上进攻策略,目前在商品端和推广端都遭遇了明显瓶颈。

首先,商品结构方面,传统的百货商场,服饰在营业的占比在50%左右,鞋包10%-15%,运动商品6%左右。现在,优购的品类结构恰恰是运动占主导,而且百丽的自有或者代理品牌贡献了大部分。很多时尚品牌商或者自建电商渠道,或者进驻流量大的综合电商平台,优购在招商方面只有另辟蹊径,现在正探索香港“直发”的时尚品类,采购有调性的小众品牌。

其次,则是市场推广。现在互联网的营销环境正在改变。“首先,广告投放的效率在下降,以往在四大门户有足够曝光度就OK,而今流量明显分流,大量转移到移动客户端,在移动端品牌广告不好呈现;电商圈的超级巨鳄已形成,不仅投放资源多,而且消费拥有‘基本账户’的概念,除非有特色,不然驱动用户转移的成本非常之高。”张学军说。

此外,优购网在时尚调性的品牌塑造方面,也一直没有找到感觉,“当年凡客找到韩寒那一套路数,我们还没有找到。”张学军说。

谈到离职的人,张学军对过往的人表示非常感激:“爬坡了两年以后,每个人内心会有疲惫感,看到其他地方的风景,可能感觉更好。”作为百丽的老臣,他会是留守到最后的船长。或许,对于优购命运的最大悬念在于,当其帮助庞大舰队完成防御后, 未来线上百货的战舰能走多远?

来自21世纪商业评论

家电网购上半年超500亿 网络定制模式开始盛行

家电企业开始借助电商渠道拓展新的转型机遇,网络定制销售模式目前正在流行。

8月12日消息,由中国电子信息产业发展研究院主办、中国电子报社共同发布的2013年上半年网购分析报告显示,我国B2C家电网购市场规模(含手机、平板电脑)达到530亿元,其中,平板电视、冰箱、洗衣机、空调等四类大家电产品约占27.4%,达到137亿元,小家电产品为50亿元,手机产品则达到300亿元,家电网购已经成为网络购物的支柱性的购买力。

大多数传统家电品牌或自行经营、或通过外包运营自己的在线商城,与手机领域的小米、3C领域的苹果不同,目前家电厂家官网商城尚没有成功案例。家电企业开始借助电商渠道拓展新的转型机遇,其一,家电企业开始与电商渠道联手推C2B预售及定制服务,汇集消费者需求订单后反向供应链生产。其二,随着智能电视的发展,产品与内容、服务捆绑,以粉经济为营销手段的网络直供方式也在逐渐引入传统家电领域。

家电网购呈现哪些特点?

从平台电商来看,2013上半年,京东、天猫、苏宁易购三大平台型电商的家电销售额占整体家电网购交易量的90%以上,其中,京东以近50%的份额成为家电和3C数码领域最大的专业在线商城。

从家电品牌来看,传统家电品牌康佳、海尔、海信、创维、索尼、LG等开始提升线上销售比例。据腾讯科技获悉,主流家电品牌的电商销售已占据整体销量的10%。而一些从事OEM制造、线下不运营品牌也开始利用电商渠道从获新生。

低价仍是市场主要驱动力。由于价格驱动和从众效应,今年上半年家电网购市场各品类产品中单台销量最高的产品,无一例外是该品类产品中单价较低的产品。体积和价格低的产品以及个人使用型产品相比体积大的产品更容易促成销售。

家电网购消费人群趋于年轻化,男女比例为5:1。家电网购突出的表现在购买人群的年轻化和扩散化上,80、90后是网购人群的主力军,越来越多中老男人也开始加入到新的网络大军中来。25-40岁占比超过60%。

传统家电企业借机转型

“截止2012年底,家电B2C购物网站日均覆盖人数已经超过800万,这一数据已经远远超过了任何大型传统家电卖场的日均客流量,而超过8亿次的月度保持量则意味着每个月都有数量庞大的消费群体在线上浏览家电产品的信息,并随时可能完成购买的行为。”京东商城高级总裁兼家电事业部总经理闫小兵认为。

家电电商的发展也带动了传统家电企业的转型。海尔电子商务有限公司CEO杨励耕认为。“电子商务对于一个传统企业而言,绝对不仅仅是表面上的这些网站,这些支付,这些电子的方面,对于一个传统企业来讲,尤其是大家电的电子商务,它的内部的运作,特别是它的供应链非常的复杂,包括我们大概讲到要真正的发挥互联网的优势,做到个性化的生产,一条生产线是非常相关的。”

针对电商特性、区别线下的产品,家电网络定制销售模式目前正在流行。例如,天猫与海尔合作,用户完全可实现网上定制电视机,从尺寸、电视边框的宽窄、清晰度、能耗、色彩,接口都由自己推出方案,海尔汇集消费者需求订单后反向供应链生产;美的更是推出新的网销子品牌“易酷客”,运作线上线下双品牌;

报告显示,2015年中国市场网购家电的占比将超过15%,专家预测,未来5-10年,电商网站有望占有中国家电零售40%以上的市场,成为成长性最好的家电销售渠道之一。

来自21世纪商业评论网

生鲜电商躁动

看起来很美,干起来很累。生鲜电商们如何保持鲜活生猛?

忽如一夜春风来,当下的电商界,生鲜热潮涌动。

2013年开春,网上综合超市1号店又给这股热潮加了把火。3月28日,“1号果园”高调上线,1号店计划先从水果做起,再逐步向冷冻食品、蔬菜等品类扩张。“做超市,没生鲜,会缺少很大一部分商品。”1号店董事长于刚说。

2012年被喻为“生鲜电商元年”。去年5月,顺丰旗下的“顺丰优选”宣布上线,开卖中高端食品,包括生鲜;到了6月,淘宝生态农业频道上线;几乎同时,亚马逊中国与“鲜码头”合作,曲线试水生鲜;进入7月,京东又正式推出了生鲜频道。这一年,本来生活网等垂直类的生鲜电商也如雨后春笋般涌现。

“这两年生鲜电商的确是莫名其妙地多了起来。”王伟对涌动的生鲜电商热潮感到有些突然。王伟,天天果园网创始人,曾经是IT男。2009年,他辞去一家美资公司管理层的职务,开始在网上卖水果。网站开张的日子选在了愚人节那天。这有点向外界表明“不是在开玩笑”的意思,毕竟那时候,网上卖水果还是少数人的试验。

同样是在2009年,工程师出身的梁耀祖放弃UT斯达康的高薪职位,在上海创办了甫田网—— 一个主打外籍和高端人群的生鲜电商。据说梁的父母得知他要去卖菜时一度很失望。那时候,京东还在主营3C业务,1号店也还只是个小公司。

4年下来,天天果园和甫田网都迅速做大了规模,但王伟和梁耀祖也得出了相似的结论:这门生意不好做。

生鲜电商后来者们的日子会好过吗?

抢“鲜”逻辑

都市白领在网购生鲜中的占比最高,达到了43.39%。

在朋友们眼里,今年35岁的蒋辉是个地道的吃货。他在微信朋友圈发的帖子和图片大多与吃有关,比如,炫一下他在正大天地网买来的牛肉,或者赞一下淘宝上买的水果。

蒋辉是一位个体经营者,有一个三口之家,太太从事广告销售。他坦言,家里绝大多数的生鲜食品都来自网购。“主要是没时间,又懒。”蒋辉说,“如果网上的质量能保证,又快捷,价钱浮动又在我可接受范围内,干吗不让他们送呢?”

蒋辉这样的用户已经被生鲜电商们“盯”上。

在1号店3000万的注册会员中,月收入5000元以上的占比37.8%。这些人以企事业单位的白领居多,年龄介于25-40岁之间。于刚说,1号店通过调研发现,“即使消费者已经习惯在1号店下单,但每个月还是要去一两次超市,就是因为1号店线上缺少生鲜品类。”

消费者网购生鲜的需求上升,或者说,对这种需求上升的预期,是促使大量电商平台和创业者涉足生鲜B2C的共同理由。

2013年初,中粮旗下的我买网与易观国际联合发布的一份食品网购白皮书显示,出于节约时间成本的考虑,很多人将日常的生鲜购买,从线下转向了线上的电商预订。网购生鲜的以中青年为主,都市白领的比例最高,达到了43.39%。

生鲜电商的迅速膨胀佐证了这种需求的猛增趋势。自2012年上线至今,京东的生鲜业务“同比增长超过5倍,合作的卖家已超过300家”;我买网在2012年也取得了300%的年度销售增幅和36.7%的复合增长率。

但相比中国庞大的生鲜消费市场,这些数字微不足道。生鲜仍然是一块未被电子商务化的处女地,其中约30%通过超市实现流通,剩余70%通过农贸市场销售给消费者。

在电商江湖格局初定的当下,对于那些想进入电商的新创业者来说,这是一个令人血脉贲张的机会。而对于各怀心思的巨头们而言,这个时候涉足生鲜,更像是一场卡位战。

顺丰通过“顺丰优选”贩卖生鲜,一度令人质疑,“一个从没做过零售的公司能做好世上最难的零售?”顺丰优选总裁李东起今年4月对外宣称,顺丰跨界,意在冷链物流,这是快递市场中增长最快的细分领域。

1号店是电商平台中第一个以自营模式经营生鲜的公司。其副总裁郭冬东称:“生鲜对1号店意味着增量,因为线下超市的生鲜比例通常达18%-20%。”另外,生鲜还被1号店赋予了“引流”的功能,用郭冬东的话说,“作为综合性的网上生活超市,消费者希望在这里一站式购物,生鲜的消费频次特别高,可以带动关联产品的销售,并吸引新客进来”。

而京东和淘宝、天猫只是担当了平台的角色,具体生意由第三方商家经营。

冷链瓶颈

目前国内冷链宅配的服务供给可谓捉襟见肘。

创业四年来,甫田网的梁耀祖几乎没拿过工资,也没有休息。天天果园的王伟也感叹说:“生鲜电商看起来很美,干起来很累,就是个民工的活。”

他们辛苦的根源之一是,大部分生鲜产品的生命周期很短,尤其是果蔬,周转周期非常有限。比如,樱桃只有5-6天,草莓最多只有1天,有些水果可能放一个晚上就会变坏。所以,如果采购不够精准,作废部分就意味着100%的损失,而断货又会影响顾客体验。

梁耀祖透露,甫田网曾因为预估偏差出现过断货,交了不少学费。另一方面,中国农产品在标准化、品牌化和质量保证上还有很长的路要走。

更棘手的问题是仓储和配送。生鲜的易损性使得它对仓储、配送的要求远远高于其它品类。

以天天果园为例,其大部分产品是进口水果。王伟介绍说,产品从装入集装箱到上海海关,整个过程都要有温度监控。入关后,产品直接进入冷库,客户在头天晚上12点之前下的订单,产品在第二天早上就要包装、出库,配送。如果是夏天,运输车上还要配备一个空调和冷柜,尽量使水果在途中保持低温状态。产品送到客户家里之后,快递员还会提醒顾客尽量储存在冰箱里,最好尽快吃完。如果送到顾客办公室,尤其是夏天,就要同时配送一个干冰袋,用来保持从办公室到家这段时间的温度。

这样一来,无疑增加了每一单的运送成本。王伟估算,目前生鲜电商每单的配送成本在15-20元。即使量上来,每单的成本也不会下降很多,“因为冰袋、包装、车辆油耗、损耗等费用不会下降多少,而且每辆车配送量是有限的”。

问题是,即使接受这样的高成本,生鲜电商也很难找到提供冷链宅配服务的第三方。与其它品类的“最后一公里”快递相比,国内冷链宅配的服务供给可谓捉襟见肘。中国市场的食品冷链运输率只有10%左右,远低于欧美等发达国家80%~90%的水平。

据本刊记者了解,“黑猫宅急便”是目前市场上屈指可数的能提供稳定冷链服务的公司之一。“黑猫宅急便”是日本最大的第三方宅配服务商雅玛多集团的旗下品牌。2010年2月,雅玛多正式进入中国的冷链宅配市场,并将首站设在上海。

为了保证服务质量,黑猫宅急便严格限制扩张速度,目前只覆盖上海地区,承载能力有限,甚至连多利农庄一家的需求都无法全部满足。随着业务量攀升,多利农庄只好自建冷链物流。

自建冷链是当下大多数生鲜电商的无奈之选,包括天天果园、甫田网、沱沱工社,1号店也开始在厦门、沈阳、西安、济南等地选址增建冷库。但自建一套冷链物流的代价不菲,一辆冷藏车就要20万-30万元,冷库、人工等,每一项都耗资巨大。

2008年由九城关贸(NASDAQ:NINE)投资成立的沱沱工社自建冷链物流,去年底,其总经理杜非透露,沱沱工社在物流方面的投资“将近1亿元人民币”。但订单量显然没有跟上,2012年沱沱工社的营收只有约2350万元,不过这并不影响九城在冷链投入上的耐心。问题是,有多少股东可以忍受旗下的生鲜电商如此入不敷出地大手笔投入?

谁为高成本埋单?

经营高端产品是目前生鲜电商应对高物流成本的普遍做法。

M6是一家连锁型的社区生鲜超市,总部位于宁波,2004年成立以来,一直未涉足电商。

“我们团队很着急,我不急,因为缺乏说服自己的理由。你放一台电脑,弄个网页,招一帮人在那里送货,好像是革命化的模式,其实成本很高。”M6董事长叶维水说。

已经习惯低价的中国消费者,是否愿意为如此高的物流成本埋单?在2012年的一次宅配物流论坛上,北京快行线物流的董事长刘培军就提出,冷链宅配的价格较常温宅配高40%,市场是否可以接受?

经营高端产品是目前生鲜电商应对高物流成本的普遍做法,多利农庄、1号店、甫田网、天天果园、沱沱工社无一例外。

“我们会做相对高端的产品,否则没有办法支撑这么高的运输成本。”1号店副总裁郭冬东说,“精品”、“有机”生鲜将是1号店未来的方向,希望把生鲜的客单价维持在100-200元的水平。而甫田网、天天果园的客单价更是在200元以上。

叶维水则想推进另外一种方法。

目前,M6在宁波和上海两地共有40多家门店,每家门店通常“背靠一个小区,辐射1-2个小区”。为保证产品新鲜,M6一天内为门店进行四次配送。

2011年,M6获得云锋基金注资,叶维水计划今年底先把宁波的门店数发展到60家,形成模块效应后,再向全国复制。与线上商家结合,是扩大模块效应的方式之一。

“假如你喜欢多利农庄或1号店的产品,你下单后,产品可以集中送到M6的配送中心,通过M6的物流及时送到门店,用户可以到门店自取或者由门店配送。多利农庄或1号店付点钱给我们就可以了,但M6增加的物流成本基本上为零。”叶维水认为,这种O2O的结合,不仅有助于降低配送成本,而且可能迸发出新的商业机会。