微信——腾讯的“光荣革命”

大公司的地位之所以最终被新技术和新产品所颠覆,是因为大公司对新技术和新产品有一种制度化的势利眼,强势的主营业务决定了公司内部的基本生态,这些生态具有对新业务的那种自动防御和软性的围剿机制。

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吴伯凡:2011年1月21日腾讯公司推出了微信,到2012年9月17日,微信的注册用户超过了2亿,而再过一个多月注册用户就可能达到3亿,微信用户如此迅猛的增速让我们相信,要不了多久微信的用户就会超过QQ的用户量,最重要的是微信让许多不曾使用或者不经常使用QQ的用户成为了它的用户,成为了一款真正为主流人群经常使用的移动互联网产品。

以QQ为代表的及时通讯代表互联网应用的一个时代,而眼下就像当初移动电话代替固定电话成为主流的通信方式一样,移动互联网正在代替以PC为主要终端的非移动互联网,成为主流的应用,而微信成为移动互联网时代的代表性的应用,在这个意义上我们可以说腾讯革了自己的命,并通过自我革命成功的完成了一种转型。

微信是商业史上比较少见的一种案例,大公司通过自我变革、自我颠覆,在产业趋势发生变化的时候成功的转型,在新一轮的竞争中继续领先,有很多一度成为行业领袖的公司,如柯达、戴尔、索尼、摩托罗拉、诺基亚、英特尔在新一轮的产业变革当中失去了竞争力,行业趋势革掉了他们的命,而腾讯是为数不多的反例之一。

管理大师克里斯·祖克常常讲到破坏性创新、颠覆性创新,大量的案例表明那些在产业中占据领先领导地位的占位的公司,最终被一个或几个在野的小公司拥有的技术和产品,恰恰相反,他们要么本身就具有,要么可以轻而易举的获得这些技术和产品。

大公司的地位之所以最终被新技术和新产品所颠覆,是因为大公司对新技术和新产品有一种制度化的势利眼,强势的主营业务决定了公司内部的基本生态,这些生态具有对新业务的那种自动防御和软性的围剿机制。

比如说在柯达内部,胶片业务对数码相机业务就具有一种自动的防御机制,在主营业务的大树下,新兴业务的种子即使得以发芽也无法生长起来,新业务的种子只能在远离大树的边缘地带生长起来,这被大公司的主营业务所统治的行业里面,新市场的增长是相当缓慢的,在相当长的一段时期他们都是作为缝隙的市场而存在,因为新产品有显而易见的缺陷,使他们与成熟市场的成熟产品相比是不折不扣的丑小鸭。

大公司在某个时候也能意识到新产品并非那么无害,所以对他也会提高警惕,但即使是这样他也很难通过占有征用新的产品、新的业务在新一轮的产业竞争当中再续辉煌,原因就在于他不可能放弃主营业务和主打产品,新业务可怜的市场规模无法支撑大公司正常运营所需要的资源。

大公司必须维护主营业务的道统地位,不自觉去移植新业务的成长,比如说在索尼就是这样的,当主营业务部门发现新的业务新的产品对主营业务形成威胁的时候,那主营业务必然会对它形成强势的这种围剿。如此说来在位的大公司不可能发动一场自我革命来彻底刷新自己的商业模式,一个行业新的商业模式只能由在野的小公司来完成,套用一句时髦的话来说就是大公司的旧制度是引发行业大革命的原因。

但这并不是说在位大公司只有一种命运就是被送上断头台,虽然近年来我们见证或正在见证这样的故事,但是就像法国大革命并非是革命的唯一形式,法国大革命之外还有一种不流血的平稳过渡的革命,英国的光荣革命就是例证,自我颠复成功的关键是公司是否有效的区隔出旧势力和新势力的势力范围,以及区隔的时间点。

在公司的内部划分势力范围实质就是让新势力和旧势力属于动机不对称的状态,首先就是要让新业务看上去不太像是一种业务,把新业务划定在一个业务特区里面,以那种几乎是从事公益事业的姿态慢慢的成长,公司可以通过内部的创业或者是以投资控股的方式来建立新业务的保护力,如果没有这种明确的楚河汉界,新业务和旧业务就很可能在公司内部两败俱伤。

还有一点就是时间的节点也非常重要,作为第二成长曲线的新业务他需要消耗大量的企业资源,这就要求公司必须在旧业务上处于如日中天的状态,足以供应新业务所需要的种种的资源,在这种情况下来开展新业务,如果新业务已经或正在成为行业的大趋势,既有业务的盈利能力就会大大的下降,再来培育这种新业务就为时已晚。

而腾讯的案例让我们看到了另外一种思路,尽管目前微信的商业模式尚未明确,尽管QQ还显示出相当强的盈利能力,但是互联网通信已经进入了后即时通讯时代,这已经是越来越明朗的事实。微信曾经被认为是简易的QQ版,其功能越来越朝着集成多种移动功能的方向发展,聊天在微信的功能份额中所占的比例越来越小,越来越成为将通讯、社交、媒体等诸多功能集于一身的数字化瑞士军刀,QQ也许会在相当长的时间内存在下去,但其地位越来越接近于英国王室的地位,地位很高,但是逐渐的被边缘化了,凭借微信,腾讯完成了一次君主立宪的光荣革命。

来自:21世纪商业评论网

SoLoMo(Social、Local、Mobile)遇冷,那些夹缝求生的创业公司们


2010 年,著名风险投资人 John Doerr 提出了“SoLoMo”这个概念,用以形容 Social、Local、Mobile(社交、本地、移动)三大技术在催生大批新兴互联网公司、驱动新一轮互联网繁荣的巨大影响。

两年后,曾经被视为引领这些技术趋势的 Facebook、Zynga、和 Groupon 在上市第一年纷纷告吹,SoLoMo 的热度开始回落。

对很多尚未上市、趁着涨潮之势高歌猛进的公司而言,这也意味着,他们需要面对退潮之后的疲软期。

有些原本准备在 Facebook 5 月 IPO 之后上市的公司暂缓了他们的计划;另外一些公司开始逐渐在业务模式上与 Zynga 和 Groupon 撇清关系,生怕沾染同样的晦气;还有一些公司,则亲历了用户增长曲线,目前正想方设法重塑往日病毒式增长雄风。

与此同时,还有数家 web 公司关门大吉。去年,Color 在它的社交图片 app 上线之前,已经先声夺人,获得 4100 万美元的风险投资。但这家公司目前已经崩溃,app 在年底也不会推出。

风投公司 Battery Ventures 的一名投资人 Brian O’Malley 就这样说道:“SoLoMo 市场及其周边市场的热度正在下降。”“有一段时间,大家都不相信办一家公司有多难。现在,他们开始尝到苦果。”

消极话暂时打住。下面来看看三家 SoLoMo 领域的创业公司,是如何在泡沫时期获得很高估值、很大融资,在 SoLoMo 遇冷疲软时期又是如何应对的。

MOBILE(移动)

视频分享应用 Viddy 的过山车之旅始于今年 3 月。在那之前,这家公司还只有 10 个人,大伙儿还在埋头做事。3 月份的时候,Viddy 接入了 Facebook 开放图谱,允许用户自动在 Facebook 新闻流中分享自己的 Viddy 活动——就是这个举动,让 Viddy 逐渐获得了关注、逐渐高调。

接着,通过 Facebook 接入 Viddy 的月活跃用户开始剧增,3 月底的时候就已经从 1 月份的 6 万增长到 89 万。到了 5 月底,这个数字增长到 3100 万。

于此同时,Facebook 在今年 4 月份宣布自己正在收购图片分享应用 Instagram,出价 10 亿美元,而这直接刺激了投资人,他们开始四处寻找下一个热门。尽管 Viddy 那时候还没有收入,但却收到了不少投资 Offer。5 月,Viddy 宣布已经融资 3000 万。而据知情人士透露,这家公司的估值更是高达 3 亿 7000 万。

“所有这些,都让聚光灯打到了所有人始料未及的一个领域。”Viddy 创始人 O’Brien 这样说道,“这带来了问题和挑战,当然也有机会。”

在所有问题当中,用户的大量涌入让 Viddy 的技术开始吃不消,有些人第一次尝试应用的时候就无法登陆,另外一些人则发现应用运行很慢。有人开始通过电子邮件、或者在网上发帖抱怨这事。

“我们开始需要处理这些事情,这让我们分了心。”O’Brien 这样说道。

接着,Viddy 的用户增长开始回落。到 7 月份的时候,通过 Facebook 连接到应用的月活跃用户已经下降到 1090 万;到了 11 月份,这个数字降到 65 万。

“这种热度帮助了 Viddy,但与此同时也伤害了它。”上面提到的投资人 O’Malley 这样说道,他也是这家公司的董事会成员。现在的 Viddy 还有足够资本运作好几年,开发了后端技术,并拥有了 4000 万注册用户——这个数字跟今年年初相比,还是增长了 10 倍。不过,“这种空前的热闹改变了门槛和标准,也让 Viddy 在某些事情上失去了专注。”

对创始人 O’Brien 来说,他现在要回归优化应用这些最基本的操作。目前,Viddy 大概有 30 名员工,还在招募当中。另外,Viddy 还在本月发布了 Android 版,并计划在明年年初推出新版应用。

O’Brien 说,他并未在起起伏伏中挂掉,Viddy 已经“学到不少”。

“这种热度只是一时的”,“让我们觉得庆幸的是,在过去的 6 个月中,我们终于可以不受噪音干扰,安安静静工作。”

LOCAL(本地)

对团购网站 LivingSocial 来说,2012 是各种收缩(业务、价值、员工)的一年。

这家团购网站去年同竞争对手 Groupon 一起高歌猛进,总共募集 5 亿 8000 万美元,其中最后一轮 1 亿 7600 万美元的融资也让这家公司的估值达到 50 到 60 亿美元。用这些钱,LivingSocial 扩张并创建了自己的品牌,并在电视上大投广告。

于此同时,据知情人士透露,LivingSocial 在去年夏天的时候就已经在跟投资银行讨论 IPO 的事情,准备募集 10 亿美元。那时候,LivingSocial 眼里只有 IPO 了,有人这样说道。直到,Groupon 在去年 11 月 IPO,有人质疑团购商业模式的可持续性,而其股价也开始下跌…

现在,LivingSocial 已经将 IPO 暂时搁置在一边,而它的估值也在下降。占据了 LivingSocial29% 股份的亚马逊称,其账面价值已经从 6 月份的近 10 亿美元跌到现在的 3 亿 2400 万美元。与此同时,Groupon 的股价则跌了近 80%。

“当我们仅仅是在跟 Groupon 赛跑,而它的价值又一路狂跌时,LivingSocial 无法置身事外。”其投资人 Jeremy Liew 这样说道。

现在,LivingSocial 也不再投放电视广告。在 10 月份的第三季度财报中,这家公司的运营损失达到 5 亿 6500 万美元,而 2011 年全年的运营损失也才 4 亿美元。

上个月,LivingSocial 宣布裁员 400 人,或者说是 4500 员工的 9%。与此同时,它将客服部门从总部搬到了亚利桑那州,另外也削减了部分办公室空间。

现在,LivingSocial 则试图跟 Groupon 划清界限,开始提供订餐服务,并跟 Biz Markie 推出了烹饪教程。这家公司称,他们支持这类项目,是因为这些服务可以由他们合理定价,而不依赖于离谱的折扣。

另外,LivingSocial 的投资人称,他们对这家公司的发展轨迹还是满意的。在 10 月份的一份员工通告中,LivingSocial 创始人 O’Shaughnessy 称,刚刚过去的 9 月份也是这家公司第一次实现正向现金流。

“现在,只会存在两种可能性:要么是公共市场意识到 Groupon 更大的价值,要么,我们继续拿走 Groupon 的市场份额。”上面提到的 LivingSocial 投资人 View 这样说道,“任何一种可能性或许都需要几年时间才能实现,不过,这没关系。”

SOCIAL(社交)

Kevin Chou 想要告诉这个世界,他的社交游戏公司 Kabam 跟 Zynga 不同。

但很讽刺的是,“我们没法向市场说明,我们确实跟 Zynga 大不相同。”

Chou 的公司成立于 2006 年。Zynga 的崛起让投资人向社交游戏抛出了橄榄枝,Kabam 自然也从中受益——在去年 5 月的最后一轮融资中,这家公司募集了 1 亿 2500 万美元,估值达到 5 亿 2500 万美元。

但现在,Zynga 已经狠狠跌跤,投资人对社交游戏公司也避之不及。Mayfield Fund 的一名风险投资人就说,他基本上已经放弃投资社交游戏开发商,其中一个原因是,来自诸如 Facebook、iPhone 的这些新型平台的增长浪潮已经就此打住。

“投资人现在已经开始怀疑,”Chou 这样说道,“这也使得在 IPO 路演时,我需要费更多的口舌,跟他们说清楚自己跟 Zynga 的差别。”

实际上,Chou 计划在未来两年实现 IPO。他声称这家拥有 580 号员工的公司跟 Zynga 不同,因为 Kabam 的游戏更为复杂,比如它的战略游戏“Kingdoms of Camelot”(卡米洛特王国),而 Zynga 的游戏则更为随意,比如“CityVille”(城市小镇)。

另外,Zynga 在移动端还非常弱,它最出名的几款游戏也依托于 Facebook。与此不同的是,Kabam 只有 30% 的营收来自 Facebook,其他营收则来自其他合作网站和移动端。

不仅如此,Chou 称 Kabam 还在快速增长,本年度的预估营收也将达到 1 亿 6000 万美元,跟 2011 年相比增长了 60%。与此形成对比的是,Zynga 最新季度的营收下降了 11%。

不过,Kabam 的钱包可并未丰满——这家公司在过去花了不少现金收购其他游戏工作室。Kabam1 亿 2500 万美元的融资已经花了过半,还剩 4500 万美元。

但 Chou 声称这也是 Kabam 发展计划的一部分。“在过去 6 个月,银行家们已经对我们表现出更大的兴趣。”另外,Chou 还补充到,公司 2013 年的 15 款新游戏目前也在努力开发中,他们也准备推出新的业务线。不过,他拒绝透露具体细节。

via WSJ

来自36Kr